Gestion du temps au Brésil : un défi interculturel

São Paulo est, selon plusieurs indicateurs, une ville au rythme de vie particulièrement soutenu. Dans son étude comparative de référence A Geography of Time (1997), Robert V. Levine a étudié le rythme de vie dans de nombreuses villes à travers le monde en observant notamment la vitesse de déplacement des piétons, l’efficacité des services postaux et la précision des horloges.

Ses travaux montrent surtout une chose importante : le rapport au temps ne se résume pas aux frontières nationales. Le rythme de vie varie également selon les villes, l’urbanisation, l’activité économique, l’histoire et le contexte social.

São Paulo, avec son poids financier et industriel et son intégration profonde dans les échanges internationaux, a développé une sensibilité temporelle particulièrement structurée. Bahia, et Salvador en particulier, fonctionne davantage dans ce que les Brésiliens appellent le tempo baiano : une certaine souplesse dans la perception et la gestion du temps, culturellement reconnue et parfois mal comprise dans le monde professionnel.

Il ne s’agit ni de paresse ni d’incompétence organisationnelle. C’est une logique temporelle cohérente, enracinée dans un cadre culturel, historique et relationnel spécifique — un cadre qui peut accorder davantage de place à la présence, au lien et à la qualité du moment qu’au respect précis d’un emploi du temps.

C’est pourquoi la gestion du temps au Brésil ne peut pas être réduite à une opposition entre ponctualité et retard. Elle renvoie à des conceptions différentes de ce qui doit être prioritaire.

Deux Brésiliens, une même langue, un même pays. Et pourtant, deux conceptions radicalement différentes de ce que signifie une échéance.

Deux conceptions du temps : l’éclairage d’Edward T. Hall

L’anthropologue américain Edward T. Hall a fourni l’un des cadres les plus utiles pour comprendre ces différences avec sa distinction entre temps monochronique et polychronique, ou temps M et temps P. (Wiley Online Library)

Dans une logique monochronique, le temps est considéré comme linéaire, structuré et limité. Les tâches sont planifiées et réalisées successivement ; les horaires et les échéances constituent des engagements importants. Dans une logique polychronique, plusieurs activités peuvent se dérouler simultanément et les relations humaines peuvent prendre le pas sur le calendrier ou la planification.

Aucune de ces deux orientations n’est intrinsèquement meilleure que l’autre. Le problème apparaît lorsqu’elles se rencontrent sans que les personnes en aient conscience.

La personne monochronique peut alors percevoir son interlocuteur comme peu fiable ou non professionnel. La personne polychronique peut, à l’inverse, percevoir son interlocuteur comme rigide, froid ou excessivement attaché aux horaires.

Toutes deux observent des comportements réels. Mais elles leur donnent un sens différent.

Cette grille de lecture permet de comprendre pourquoi une simple question de délai peut rapidement devenir un problème relationnel.

Une question de perspective

Les travaux de Philip Zimbardo sur les perspectives temporelles apportent un autre éclairage. Ils montrent notamment que certaines personnes sont davantage orientées vers le futur, avec une forte propension à planifier, anticiper et poursuivre des objectifs, tandis que d’autres accordent davantage d’importance au présent, à la spontanéité et à l’expérience immédiate.

Il ne s’agit évidemment pas de classer les individus ou les régions dans des catégories rigides. Mais cette approche aide à comprendre pourquoi deux professionnels peuvent interpréter très différemment une même échéance.

Pour l’un, une date inscrite dans un contrat représente une obligation à respecter. Pour l’autre, elle peut davantage constituer un objectif à atteindre en fonction des circonstances.

Dans un contexte professionnel, cette différence de perspective peut avoir des conséquences très concrètes.

Imaginons la situation suivante, représentative de plusieurs cas sur lesquels j’ai été consultée.

Une agence de voyages spécialisée de São Paulo — appelons-la Itinerarium — conçoit des expériences de voyage haut de gamme à travers le Brésil pour une clientèle exigeante.

Son modèle repose sur des disponibilités confirmées, des délais de réponse précis et des échéances contractuelles. Ses clients attendent notamment que leur itinéraire à Bahia soit confirmé dans les 48 heures suivant leur demande.

L’équipe d’Itinerarium travaille avec un opérateur de catamarans et d’excursions privées basé à Salvador de Bahia. Appelons-le Maré Viva.

L’entreprise est excellente : ses guides sont compétents, ses bateaux bien entretenus et ses clients satisfaits. Elle bénéficie d’ailleurs d’excellentes recommandations.

Elle est également, selon les critères du bureau de São Paulo, chroniquement peu fiable.

Le contrat stipule que Maré Viva doit confirmer les réservations dans les 48 heures. Ce délai est important car les clients réservent leurs hébergements, leurs vols et leurs transferts en fonction de cette confirmation.

La coordinatrice des réservations à São Paulo — appelons-la Fernanda — envoie une demande un lundi matin.

Le mercredi, elle n’a toujours pas reçu de réponse. Elle relance. Le jeudi après-midi, elle appelle son directeur et lui décrit le coordinateur de Maré Viva à Salvador — appelons-le Vinicius — comme quelqu’un avec qui il est « impossible de travailler » et qui est « totalement irresponsable ».

De son côté, Vinicius est perplexe.

Il a bien reçu la demande. Il a parfaitement l’intention de confirmer la réservation. Mais il gère actuellement un groupe arrivé avec davantage de participants que prévu, une panne mécanique sur l’un des catamarans et l’appel d’un client de longue date qui avait besoin de son attention personnelle.

La réservation est dans son esprit. Elle ne constitue simplement pas, selon sa logique temporelle, une urgence.

Personne n’est en danger. Le voyage est encore prévu dans plusieurs semaines.

Pourquoi, se demande-t-il, São Paulo est-elle toujours aussi stressée par tout ?

Nous sommes ici face à une collision entre deux logiques temporelles.

Pour Fernanda, le délai de 48 heures est un engagement contractuel. Ne pas le respecter met en jeu sa crédibilité professionnelle auprès du client.

Pour Vinicius, la confirmation arrivera lorsque les circonstances permettront de la traiter. La relation avec Fernanda lui paraît plus durable et plus importante qu’une fenêtre de planification particulière.

Aucun des deux n’agit avec malveillance. Tous deux sont cohérents avec leur propre logique.

Et pourtant, les dommages commerciaux et relationnels s’accumulent.

Fernanda commence à chercher d’autres prestataires. Vinicius ne comprend pas pourquoi il est remplacé par quelqu’un « qui ne connaît même pas Bahia comme nous la connaissons ».

Itinerarium perd l’accès à une offre locale réellement supérieure. Maré Viva perd un compte commercial important à São Paulo.

Cette histoire ne parle pas d’incompétence. Elle raconte l’histoire de deux personnes parfaitement raisonnables, agissant avec une parfaite cohérence interne, mais à partir de deux visions temporelles qui ne leur ont jamais été expliquées.

Les différences interculturelles au sein même du Brésil restent relativement peu étudiées dans le domaine du management.

Les recherches que j’ai menées avec mes collègues Craide, Fisher et Cestari de Brito sur les différences culturelles intranationales et leurs conséquences organisationnelles, publiées dans la RAUSP: Revista de Administração, ont contribué à documenter ce que les professionnels observent depuis longtemps : les différences de valeurs, de communication et d’orientation temporelle ne se manifestent pas seulement entre le Brésil et les autres pays. Elles existent également à l’intérieur du Brésil.

Ce constat est important. Les outils du management interculturel sont souvent utilisés pour comparer le Brésil à d’autres pays. Ils sont beaucoup moins souvent mobilisés pour comprendre les différences entre São Paulo, Salvador, Recife ou Manaus.

Pourtant, dans certains contextes professionnels, cette dimension régionale peut être déterminante.

Que peuvent faire les organisations ?

La première étape consiste à nommer le phénomène.

Le conflit entre Fernanda et Vinicius aurait pu être interprété uniquement comme un problème de performance. Dans ce cas, la réponse naturelle consiste à faire remonter le problème, renforcer le contrôle ou changer de prestataire.

Une approche interculturelle permet au contraire de poser une autre question :

Et si deux personnes compétentes fonctionnaient simplement avec des conceptions différentes du temps et de l’engagement ?

Quelques mesures peuvent faire une réelle différence.

Définir ensemble les échéances

Dans le contrat Itinerarium / Maré Viva, « confirmation sous 48 heures » semblait avoir la même signification pour les deux parties. Ce n’était pas le cas.

Une conversation préalable sur les attentes, les délais et surtout leur raison d’être aurait pu éviter que cette différence ne devienne un conflit.

Investir dans la relation

Dans un environnement où les relations occupent une place importante, la qualité du lien professionnel peut faciliter considérablement la gestion des urgences.

Un contact régulier, une rencontre en personne, un déjeuner lors d’une visite ou simplement une reconnaissance sincère de la qualité du travail du partenaire peuvent avoir une véritable valeur opérationnelle.

Prévoir des marges

Si votre activité dépend d’une confirmation sous 48 heures d’un prestataire situé dans une autre région, prévoyez une marge supplémentaire.

Un système bien conçu ne suppose pas que tout le monde fonctionne selon la même horloge. Il intègre les différences au lieu de les subir.

Former les deux parties

L’équipe de São Paulo doit comprendre que l’attitude de Vinicius n’est pas nécessairement un manque de respect.

Vinicius doit comprendre que l’urgence de Fernanda n’est pas une forme de stress irrationnel, mais peut être liée à sa responsabilité professionnelle vis-à-vis du client.

La compréhension doit être symétrique.

Et à titre individuel ?

Si vous êtes un professionnel basé à São Paulo et que vous travaillez avec des partenaires du Nordeste ou d’autres régions du Brésil, résistez à l’erreur d’attribution.

Lorsqu’un partenaire ne respecte pas votre échéance, ne concluez pas immédiatement à l’incompétence ou au manque de respect. Essayez d’abord de comprendre la logique qui sous-tend son comportement.

Lorsque vous devez imposer une échéance ferme, expliquez-en la raison :

« Le vol de mon client est réservé pour cette date, je ne peux donc vraiment pas déplacer cette échéance. »

Vous transformez ainsi une contrainte administrative en situation humaine.

De leur côté, les prestataires bahianais ou travaillant selon une logique temporelle plus souple peuvent également faire un pas vers leurs interlocuteurs de São Paulo.

Un simple message — « J’ai bien reçu votre demande, je vous confirmerai cela demain matin » — peut suffire à rassurer un client ou un partenaire dont la crédibilité dépend du respect d’un délai.

La maîtrise interculturelle au sein du Brésil ne se résume pas à l’identité nationale. C’est une compétence professionnelle et, dans un pays aux dimensions continentales, l’une des compétences les plus sous-estimées commercialement.

Le management interculturel nous invite souvent à réfléchir aux différences entre les pays : faire des affaires en Chine, comprendre les cultures arabes de l’hospitalité ou s’adapter aux hiérarchies scandinaves.

Ces sujets sont importants.

Mais pour les organisations brésiliennes, la frontière interculturelle la plus importante se trouve peut-être à l’intérieur même du pays.

São Paulo et Salvador ne sont pas le même endroit. Les traiter comme s’ils l’étaient, considérer le « Brésil » comme une culture temporelle unique, n’est pas seulement intellectuellement imprécis. Cela peut aussi être coûteux sur le plan commercial.

La gestion du temps au Brésil ne consiste donc pas simplement à apprendre à respecter ou à faire respecter des horaires.

Elle consiste à comprendre ce que le temps signifie pour l’autre.

Levine nous aide à comprendre les différences de rythme entre les villes. Hall nous donne le vocabulaire des temps monochronique et polychronique. Zimbardo nous rappelle que notre rapport au temps possède également une dimension psychologique.

Et les travaux menés sur les différences culturelles à l’intérieur du Brésil montrent que l’interculturalité ne s’arrête pas aux frontières nationales.

Il reste désormais le travail le plus important : développer, dans les organisations et les partenariats commerciaux brésiliens, une véritable curiosité interculturelle.

La volonté de se demander, avant de conclure qu’une personne est peu fiable ou non professionnelle, si nous ne sommes pas simplement confrontés… à une autre horloge.

Birdwell accompagne les organisations confrontées à la complexité interculturelle, y compris à la diversité souvent invisible qui existe au sein même du Brésil.

Si vos partenariats commerciaux génèrent le type de frictions décrit dans cet article, nous pouvons vous aider à les identifier, à les comprendre et à les transformer en avantage concurrentiel plutôt qu’en perte opérationnelle.