Vous avez dit leadership ?

13 novembre 2025
Posted by: William BIRDWELL
Categories: Culture au travail, cultures, Formation interculturelle

Le leadership à travers les cultures : pourquoi ce qui inspire dans un pays peut irriter dans un autre

Il existe quelques mots à la mode dans le monde de l’entreprise qui me donnent envie de lever les yeux au ciel — enjeu, extension, créer de la valeur, clôture…
Mais celui qui m’agace le plus, c’est le leadership.

Partout où je regarde, on en parle. Leadership efficace. Leadership visionnaire. Leadership charismatique. Compétences en leadership, style de leadership, faire preuve de leadership, exercer son leadership.

C’est sans fin — une sorte de bruit de fond permanent dans le monde de l’entreprise.

L’allergie au leadership

C’est peut-être mon éducation américaine, ou peut-être simplement moi, mais j’ai toujours eu une relation compliquée avec l’autorité. Je n’aime pas être au-dessus des gens, et je n’aime pas non plus être en dessous. Je n’aime pas donner des ordres, et j’aime encore moins en recevoir.
Alors, quand quelqu’un évoque le « leadership », cela me met mal à l’aise. C’est un mot auquel je suis pratiquement allergique : vague, galvaudé, utilisé pour désigner à peu près tout et n’importe quoi, ou ne rien signifier du tout.

Il y a quelques semaines, je travaillais avec une collègue — quelqu’un ayant une longue expérience de la formation de dirigeants dans l’une des grandes écoles françaises. Nous avons rencontré un client français qui souhaitait que nous concevions un programme visant à aider ses employés à mieux travailler dans un contexte interculturel, afin de mieux comprendre leurs collègues, fournisseurs et clients internationaux.

Au milieu de notre discussion, ma collègue s’est exclamée avec enthousiasme : « Nous devons affirmer le rôle des participants dans le leadership interculturel ! » Je n’ai pas pu m’en empêcher. Je l’ai interrompue : Le leadership ? Nous ne savions même pas qui étaient les participants !

À ma grande surprise et à mon soulagement, le client a hoché la tête : « Oui, exactement. La plupart des participants sont des techniciens expérimentés, des personnes des services support, des commerciaux, des managers de différents départements — pas des “leaders”. »

Et juste comme ça, le mot leadership est sorti de la conversation. Nous l’avons remplacé par deux mots bien plus concrets et utiles : coopération et collaboration.

Il est amusant de constater que deux mots simples peuvent parfois avoir plus de poids — et plus de sens — que tout le jargon du « leadership » dans le monde.

Alors, qu’est-ce que le leadership, au juste ?

Demandez à une salle pleine de gens de définir le leadership et vous obtiendrez probablement autant de réponses qu’il y a de personnes. Certains citeront la définition académique : « Le leadership est la capacité à guider, inspirer ou influencer les autres vers un objectif commun. »

Henry Kissinger disait : « Le rôle d’un leader est de conduire un groupe, une entreprise, une nation, une société d’où elle est à là où elle n’a jamais été. »

Et puis il y a cette phrase que j’aime particulièrement : « Le management consiste à faire les choses comme il faut ; le leadership consiste à faire ce qu’il faut. »

Court. Simple. Vrai.

L’ironie, bien sûr, c’est que même si je ne supporte pas le mot leadership, je sais le reconnaître quand je le vois. Ce n’est pas la personne qui se pavane avec un titre. C’est celle qui met l’équipe avant elle-même, qui prend les décisions difficiles, et qui parfois s’efface pour laisser les autres grandir. C’est l’humilité avant l’ego. L’action avant les mots.

Le vrai leadership ne s’enseigne pas — il se forge

Le véritable leadership ne vient pas d’un séminaire, d’un TED Talk ou d’un post LinkedIn bien présenté. Ce n’est pas quelque chose qu’on “apprend” en un week-end ou dans un best-seller. Le vrai leadership se forge dans le feu — façonné par la dure école de la vie et de l’adversité.

Il se révèle quand la pression est à son comble, quand toutes les options semblent mauvaises, quand il faut prendre une décision qui vous empêche de dormir. C’est une expérience douloureuse et solitaire. C’est cette voix qui dit : « Fais ce qui est juste », même si ce choix coûte très cher.

Le vrai leadership, c’est Nelson Mandela, qui a pardonné à ses oppresseurs après 27 ans dans une cellule grande comme un placard — et qui a conduit une nation brisée vers la réconciliation.
C’est Simone Veil, qui a survécu aux camps de concentration avant de se lever devant un Parlement hostile pour défendre le droit des femmes.

Ce n’étaient pas seulement des leaders — c’étaient des héros.

Le leadership en entreprise à travers les cultures

Ce qui fait un grand leader dans une culture peut en faire un très mauvais dans une autre. Les traits qui inspirent la loyauté dans un pays peuvent susciter la méfiance — voire le malaise — dans un autre. Le leadership n’existe pas dans le vide ; il est façonné par les valeurs locales, la religion, les structures du pouvoir et les règles tacites concernant la hiérarchie, les émotions et la communication.

• Les Japonais trouvent souvent le leadership américain trop bruyant, trop confiant, tout en enthousiasme et dépourvu de subtilité.
À l’inverse, pour de nombreux Américains, le leadership japonais peut sembler distant, trop formel, voire froid.

• Le leadership indien, quant à lui, met souvent l’accent sur l’adaptabilité, l’intelligence émotionnelle et l’établissement de relations, des qualités qui peuvent sembler informelles ou imprévisibles tant pour les Américains que pour les Japonais.

En réalité, tous exercent un leadership, mais de manière radicalement différente.

L’équilibre mondial

Les dirigeants mondiaux doivent naviguer dans ce champ de mines culturel, où les règles sont réécrites, les signaux mal interprétés et la définition même du leadership change sous leurs yeux. Trouver le bon équilibre — rester authentique tout en s’adaptant à des attentes très diverses — peut sembler une mission impossible. Et pourtant, c’est précisément là, dans cette tension entre qui nous sommes et où nous sommes, que naît la forme la plus intéressante de leadership.

• Prenez la France, où l’intelligence et l’éloquence font encore autorité.
• La Suède, où le leadership repose sur le consensus et une confiance tranquille.
• Les États-Unis, où le charisme et l’action définissent souvent le succès.
• Ou la Corée du Sud, où le respect de la hiérarchie et l’harmonie collective façonnent chaque décision.

Chaque culture construit son propre modèle de ce à quoi le leadership doit ressembler et être perçu, et parfois, ces modèles ne pourraient être plus différents.

Quand le leadership franchit les frontières

En fin de compte, le leadership n’est pas une recette universelle, c’est une cible mouvante, constamment remodelée par la culture, le contexte et les circonstances.

Ce qui inspire la confiance à Paris peut choquer à Séoul. Ce qui paraît inspirant à New York peut sembler arrogant à Stockholm.

Le véritable défi pour les dirigeants d’aujourd’hui n’est pas seulement de diriger, mais de diriger différemment, en fonction de l’endroit où ils se trouvent et des personnes avec lesquelles ils travaillent.

Cela signifie écouter avant d’agir, observer avant de parler et apprendre à déchiffrer les règles invisibles qui régissent les comportements dans chaque culture.

Mais s’adapter ne signifie pas imiter. Il ne s’agit pas de prétendre être quelqu’un d’autre, mais d’élargir les limites de ce que vous êtes déjà.

Les meilleurs leaders mondiaux savent comment s’adapter sans se briser, comment adapter leur style sans perdre leur impact.

Car en fin de compte, le véritable leadership n’est pas une question de pouvoir ou de performance.

Il s’agit de connexion, de la capacité à faire en sorte que les autres se sentent considérés, respectés et intégrés à quelque chose qui compte, quelle que soit la langue ou la culture dans laquelle vous vous trouvez.

Le côté obscur du leadership

Le leadership est souvent présenté comme quelque chose de noble — une compétence à développer, une qualité à admirer.

Les entreprises dépensent des milliards pour le développer, les universités l’enseignent et les employés y aspirent.

Pourtant, le leadership destructeur est omniprésent — charismatique mais corrosif, confiant mais imprudent.

Pensez à Elizabeth Holmes CEO de Theranos, dont la vision d’une technologie révolutionnaire s’est effondrée sous le poids de la tromperie.
Ou à Carlos Ghosn, autrefois salué comme le sauveur de Nissan, dont l’empire s’est effondré sous le poids du secret, de l’ego et de l’excès.

Et il y a Jeffrey Skilling d’Enron, dont l’obsession pour les profits à court terme et l’illusion d’invincibilité ont détruit des milliers d’emplois et des milliards de dollars de confiance.

Rappelez-vous Jean-Marie Messier, l’ancien PDG flamboyant de Vivendi, qui a transformé une entreprise française de services publics en un empire médiatique avant que son empire ambitieux ne s’effondre, nous rappelant que le génie sans retenue peut être aussi destructeur que l’ignorance.

En 2015, Martin Winterkorn, ancien PDG de Volkswagen, a incarné le leadership destructeur en présidant au scandale des émissions qui a trompé les régulateurs du monde entier, donné la priorité à l’image plutôt qu’à l’éthique et brisé la confiance du public.

Plus récemment, Dennis Muilenburg, ancien PDG de Boeing, a illustré le leadership destructeur en minimisant les préoccupations en matière de sécurité lors de la crise du 737 MAX, en privilégiant les profits à l’intégrité et en érodant la confiance mondiale.

Ils nous rappellent que le génie sans humilité devient arrogance et que le pouvoir sans contrôle, aussi bien présenté soit-il, finit par se consumer lui-même.

Quand le leadership répare au lieu de détruire

Il existe pourtant une autre forme de leadership — plus silencieuse, plus stable, plus durable.

Alan Mulally, lorsqu’il a pris la tête de Ford pendant la crise financière de 2008, a dû prendre des décisions douloureuses : fermer des usines, restructurer, affronter les critiques. Mais il l’a fait avec honnêteté, transparence et respect. Son objectif n’était pas de briller, mais de faire ce qui est juste.

Mary Barra, PDG de General Motors, a affronté de front la crise liée au commutateur d’allumage : elle a assumé ses responsabilités, mis en œuvre des réformes radicales en matière de sécurité et restauré la confiance du public.

Le leadership au service des autres — Une attitude universelle

S’il existe une forme de leadership qui transcende véritablement les frontières, c’est bien le leadership au service des autres, cette idée paradoxale selon laquelle les meilleurs leaders sont ceux qui se considèrent avant tout comme des serviteurs.

Ils ne dirigent pas d’en haut, mais à côté ; non pas pour commander, mais pour créer des liens.

Ce leadership-là dépasse les langues et les cultures parce qu’il s’adresse à quelque chose d’universel : le besoin humain de dignité, de confiance et de sens.

Que ce soit à Paris ou à Pune, à Séoul ou à Seattle, les leaders dont les gens se souviennent sont ceux qui élèvent les autres plutôt que de se tenir debout sur leurs épaules.

Ces leaders sont forts et déterminés sans être tyranniques — leur force est calme, pragmatique et dirigée vers les autres plutôt que contre eux.
Ils sont exigeants envers eux-mêmes et les autres, mais aussi bienveillants.

Ils sont compétents tout en étant conscients de leurs limites, confiants tout en étant capables de douter d’eux-mêmes.

Ils savent quand prendre les commandes et quand s’effacer pour laisser briller les autres.
Ils comprennent que la sagesse n’est pas l’absence d’incertitude, mais l’humilité de se remettre en question tout en avançant.

Dans un monde obsédé par la visibilité et la domination, ces leaders-là nous rappellent que la véritable autorité ne rugit pas — elle résonne.

Ils prouvent que la compassion et la compétence ne sont pas opposées mais alliées — et que la forme la plus puissante de leadership est peut-être simplement le courage de servir.